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《行者》刘智明:在沐甜融合中成长

Author of the article:SINO AGRI

2017年体育网人力资源开始启动岗位轮训机制,即针对体育网总部及各子公司现有员工,实施跨十博、跨部门、跨岗位的调动,2017年,共有8名骨干员工接受了轮训,时间6个月至1年不等。

刘智明--体育网人力资源副总监,是体育网员工绩效机制、体育私塾等重要人力资源制度的主要设计者与推动者之一,于20176-20186月,轮训至担任沐甜科技综合管理中心总经理,负责人力,行政,IT及董事会等工作。


2017年,体育网旗下“两糖”整合在即,整合后的沐甜科技在人力、业务、财务等方方面面需要重新规划,于是,在一个风和日丽的周末,刘智明接到了公司领导的电话,故事就开始了……

轮训成绩

“两糖”融合快马加鞭,而沐甜科技的人力资源基础相对薄弱,刘智明到岗后在领导的支持下,完成了以联席CEO制为核心的组织架构设计,统一了沐甜科技员工文化价值观,全员信心满满士气高昂。

在对业务支持上,刘智明重新架构了业务的应用,应业务需求,动态调整人力资源政策,推出“省长制”,发现了一批愿意干事,想干事的业务人员。行政、IT、董事会的基础建设也完成了。

刘智明是个学习能力很强的人,他对自己的分析是个非典型性人力资源从业工作者,工作多年,除了财务是比较明显的短板,其他方面都有较深的认知,所以去到沐甜分管人力,行政,IT及董事会等工作也都很出色的完成了任务。

公司对此也给予了充分肯定,授予沐甜科技综合管理中心优秀十博称号。


轮训中的工作与生活

轮训带给员工最大的改变就是打破了之前的生活方式和节奏,刘智明的身份不仅是职业经理人,还是一个丈夫、父亲、儿子,家庭始终是轮训人员最牵挂的。公司也尽可能给予他们更宽松、自由的时间环境,能随时在家庭与公司最需要的时候出现。

刘智明直言,喝酒对他来说也是一件苦逼的事,因为身体不好,刘智明在总部很少喝酒,到了沐甜之后,为了工作顺利开展,他开始接地气,半年多下来“其他地方都瘦了,肚子大了”。这些问题,都在逐渐的自我调节中逐渐化解。

刘智明是信心满满的去到沐甜的,以为保持认真做事踏实做人的宗旨就能把问题解决,实际操作中,整合路上还是有很多隐性的莫名的阻力存在,在刚去的那段时间,内心很苦恼,苦恼以后就去寻找帮助,找原来的同学,玩的好的朋友倾诉,也会向上级领导倾诉一下压力,获得支持与鼓励,逐渐就适应了这样的状态。

半年多的沐甜管理工作,让刘智明对沐甜的业务理解更深刻,感触良多。“来沐甜之前,我以为沐甜的业务复杂,接触后发现关键在于你怎么理解你核心的东西,你掌握了什么核心的资源,你满足了你的客户哪些核心的需求:调动交收的资源、备用的资源、财务的资源、资金的资源,甚至上级领导的资源的支持去满足他。关键能力其实是综合能力,某一个点强的能力还不足以把事情干好,所以我们对沐甜员工的认知越来越强。”对业务的理解越深,让刘智明在日后的人力资源工作上更加得心应手。


刘智明说,这三个故事让他印象很深刻。

第一件事是轮训初期,领导说工作中喝酒在所难免,总量控制在2支或者2罐即可。

但酒桌上一喝嗨,就完全收不住,喝不下去了就去洗手间清空下内存,最多的一次喝了9罐,事后他都不知道自己是怎么喝下去的。

第二件事是“两糖”整合的过程中,在某些事情的处理上,也会跟领导起争执,甚至拍案争吵。当然,在体育网因为工作中产出争执也经常有,没什么误会是一顿酒不能解决的。最后事情也得到了圆满的解决,刘智明事后自我检讨的原因是与领导事前沟通不够充分,他认为沟通交流方面还是要更频密一点,更主动一点,尤其对上的交流更加要多,让领导清楚的了解你正在做的事,以获得更多的资源与支持。

第三件事是在沐甜业务人员中实行“省长制”。“省长制”--即实行区域业务责任制,由一个业务人员经营一个省份的业务,部分业务大省会分成2-3块区域,责任、激励落实到个人,打造头狼文化。

“省长制”推行还算顺利,但这并没有达到刘智明的目标。“其实我们想让一些新的员工,新的可能,在省长制中出现,事前也做了很多的预案,很多的宣导,事实上在结果显示,员工的目标和我们的期望还是有差距的,我们希望新鲜人、新鲜感没有出来,依然是老生常谈”

省长制核心是将责任与激励对标到最小的业务单元,对标到个人。

第一,打破吃大锅饭的模式,以前是增量分享,十博激励,省长制是针对个体,多劳多得;

第二,省长制是拓穿我们的认知,让我们去发现,除了我们的存量客户之外,是不是有潜在客户,是不是有不一样的客户存在这个市场上,他们的需求我们能不能满足到;

第三,我们惯用的套路跟竞争对手交锋的时候,竞争力已在逐渐减弱,有没有人敢于去尝试新的市场营销手段竞争的方式方法,甚至开发一些新的产品线,并具有可复制效应的;

第四,刘智明希望通过这个制度去发现培养一些人才,让大家的付出与回报是正相关的。有点像原来海尔、联想,现在的各种各样的创业训练营,创业黑马,把大家当成创客,把这个当成自己的事业,自己的事业自己经营的怎么样,自己的成果自己奋斗,把你的权利尽可能的放大,责任也尽可能放大,真正成为一个平台型的公司。



瞄定好方向--

自己想要什么不需要什么,要很清晰透明,而不要因为别人说什么你就去做,真正做自己想要的;

做好准备--

比如从交收转到客服,交收在操作层面比较多,客服对沟通能力比较高,那你就要去刻意锻炼自己的口才、沟通能力,逻辑能力;

清空自己--

轮训到新岗位,你需要去看、去摸索,去学、去问、去听,重新去归零自己,让自己重新涨姿势,涨技能;

真打实干--

到了新岗位,要努力,对自己狠一点,什么时候做什么事,效果目标还是要有清楚的认知,而不是懵懵懂懂的只为了给自己镀金,还是要有可交付的东西。

刘智明说,很多事情就是因为带头人少,如果今年时机成熟他就去申请干业务,带个头,自己骨子里还是有这样的不服输的精神。这就是一个非典型性人力资源从业工作者对自己工作的要求。

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